据测算,接近90%的美国企业以家庭或者家族为所有者或实质控制者,这些企业为美国经济贡献了超过60%的国内生产总值和就业机会(Astrachan & Shanker 2003)。但与此形成鲜明对照的是,美国家族企业的跨代存活率极小,只有约3%的机会能够成功传递到第四代后嗣手中(见作者《集中股权投资的美国式退出》一文,本刊9月号)。因此,家庭或家族企业的接班规划,一直是美国企业管理、社会学及财富管理领域的热门话题。从财富管理的角度看,家族企业传承失败的原因主要还是在于企业主们不能够科学而又全面地进行事先规划、制定接班战略并利用相应的工具来实施这些战略。

第一步:面对现实,认清自我

也许是认为谈论生死不吉利,也许是害怕引起家庭纷争,也许是对权力的贪恋,还也许是对交班以后全新生活的惧怕,大多数企业主对接班这一话题是相当忌讳的。但是,丧失行为能力及生命终止是每一个人迟早都要面对的残酷现实,与其到时陷入慌乱或者危机,不如及早制定应对策略。

任何好的家族企业接班策略制定都要求企业主对自身、家庭和企业的具体情况作出详尽的分析(表1)。企业主只有通过对这些基本背景资料的全面分析,才能够准确把握自己的真实需求。

第二步:确定清晰的接班目标

制定家族企业接班目标的最大挑战在于平衡家庭、企业和个人财富三者之间的关系。从家庭的角度出发,家庭成员间的感情维系依赖的是血缘、忠诚和关爱,因此,企业的接班安排应该尽量公平对待所有的家族成员。从企业发展的角度来讲,企业长期价值最大化的实现离不开报酬同绩效挂钩基本原则,因此,家族企业的接班安排应该尽量任人唯贤。从财富保值的角度看,家族企业既是家族成员幸福生活的物质保障,又是整个家族精神荣耀的源泉,因此,接班安排应该既要注重长期逐步套现并降低财富缩水的风险,又要尽可能长时间地维持家族对企业的实际控制权。换言之,以家族感情为中心的接班计划追求的是家族成员对企业所有权和经营权的同时占有;以企业为中心的接班计划强调在家族保留企业所有权的情况下经营管理的职业化选择;而以财富管理为中心的接班计划强调的是家族放弃企业的经营管理权,尽可能延长控制权,以便逐步套现所有权。可见,在大多数情况下,这三种不同出发点所对应的目标是相互冲突的。家族企业接班提前规划的目的,就是让企业主有足够的时间来思考如何在它们之间寻求平衡(表2)。

第三步:制定合适的策略

对自己的实际情况和企业接班的目标完全了解后,企业主就要会同相关利益各方一起着手制定实现这些目标的策略。具体而言,这些包括但不限于:

选拔接班人的标准和程序的制定。家族企业接班策略中,最重要的内容就是制定选拔接班人的一系列考核标准和决策程序。尽管血缘裙带是家族企业接班规划中最自然的起始点,但是,经过家族各成员联合预设的标准和程序却可以避免完全任人唯亲所带来的灾难性后果。王安电脑公司是上世纪70年代鲜有的能同IBM竞争的电脑公司之一。由于缺乏一套事先制订的接班人标准和程序,王安先生不顾董事会的反对而将自己的儿子推上公司总裁的宝座,最后,这位“扶不起来的阿斗”将王安电脑公司由一个美国创业成功的案例变成了家族企业接班失败最为典型的反面教材之一。

对潜在或选定接班人的培训。在美国,几乎每一个家庭的孩子都有从小利用课余时间打工换取零花钱的经验,而富人的孩子一般会被安排在家族企业实习来培养对企业的兴趣和荣耀感。实习只是观察和发现下一代经商潜能的第一步,更重要的还在于将初定或者选定的接班人放到家族企业以外的其他领域获取作为普通员工的经历,然后再回到家族企业的不同部门进行管理技能和领导力的轮岗培训,从而逐步树立其在员工和家族成员中的威信。无线通讯技术公司高通(Qualcomm)的创始人之一艾文·雅各布(Irwin M. Jacobs)在自己的两个儿子杰夫(Jeff)和保罗(Paul)很小的时候就培养他们对自己所从事的科技领域的兴趣,并在他们读高中时安排其在自己的科技咨询公司里进行暑期实习,又在创办高通的初期就将他们带进来从普通员工开始一步步往上爬升。难怪在2005年7月由保罗接替父亲出任高通首席执行官时,华尔街基本上没有任何反对之声,而这是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票权均不足3%的情况下完成的。

对非接班人家族成员的安抚及限制他们参与企业经营管理的措施制定。毋庸置疑,一旦接班人选定了,落选的其他家族成员的情绪和积极性将受到一定的负面影响。常见的错误是,为了安抚这些落选者,一些企业主又将他们提拔到更为重要的岗位上,授予他们更大的权力和报酬,这反过来又让接班人的威信和自信受到了损害。因此,家族企业接班策略中必须明确以何种方式的利益刺激来抚慰和挽留落选的家族成员,但同时又必须明确规定以何种措施来限制他们在家族企业中的势力膨胀和对接班人正常工作的干扰。

对企业员工预期和适应交接班的培训计划。家族企业接班策略的另一个重要内容,是制定一套确定接班人前管理员工对企业接班的预期的方案,这样可以避免员工们的无端猜测导致军心涣散。同时,还必须有一套确定接班人后如何培训企业员工来适应新的领导人的计划,从而尽快确立接班人的权威。

企业主退休以后的生活和社会活动安排。很多七老八十的企业主仍然恋栈的原因就在于习惯了劳碌生活的他们对退休可能带来的空虚和失落的极端恐惧。所以,企业主在制定家族企业接班策略时必须首先梳理清自己的生活喜好和慈善事业等社会活动目标,并确定自己以何种程度继续过问家族企业的决策事务。如果安排得不够充实,在交班后不能适应落差巨大的退休生活的企业主很有可能对接班人产生妒嫉情绪,甚至重新夺回家族企业的控制权,让接班计划泡汤。

交接班的时间触发标准的制定。何时将实际控制权和经营权交到接班人手中,是一个非常有争议的话题。学术上的研究表明,交接班的发生意味着以市值衡量的企业价值开始步入下降通道(Amit & Villalonga, 2004),因此,交接班的发生应该是越晚越好。但是创始人的过度恋权往往会让长期生活在其阴影下的圈定接班人产生对垂帘听政的恐惧和厌恶而主动退出,从而让企业接班计划半途而废。比如去年7月新闻集团掌门人默多克(Rupert Murdoch)的长子、外界广泛预期的接班人拉克兰(Lachlan)从家族企业的闪电离职就是一个有力佐证。所以,家族企业交接班的时间最好设在交班者尚未昏庸、大部分企业员工已经有所预期且接班人也已准备就绪的时候。交权人年龄在60-70岁之间是美国家族财富管理咨询实践界公认的较为理想的交接班时间。

实践中,多数交接班的触发点为掌门人丧失行为能力或者过世,而这也就是为什么那么多家族企业接班失败的原因所在。正常交接班触发点应该为掌门人退休之时,这样交权者可以有充分的时间和精力将接班人扶上马后再送一程。

第四步:选择适当的工具来执行策略

如果不付诸行动的话,再好的策略都将是纸上谈兵的空话。企业主在制定了家族企业接班策略以后就要采取一系列的行动来将它们付诸实施。这些行动既要求企业主和利益相关各方的通力合作,又要求企业主在律师、会计师、税务和财务咨询师等职业人士的指导下设计和利用一些法律和市场工具来辅助。这里,我们简要介绍企业接班规划中比较常用的三种工具。

设置分类表决权股种。对于那些希望通过上市来筹措资金或以更公允价格套现但又不想失去对企业的控制权的家族企业来说,设置表决权不同的股票种类不失为最佳选择。1936年,福特将自己家族企业的股票分成无投票权的A股和拥有完全投票权的B股两种,并在遗嘱中将自己的慈善机构福特基金会制定为A股的受益人,而将家人指定为B股的受益人。1956年福特汽车公司上市后,福特基金会因法定的分散化投资要求而不断将所持有的A股份在公开市场出售套现,但是,福特家族并没因此而失去对企业的控制权。尽管目前这些B股占公司总股本不到6%,但是由于它们代表着40%的投票权,福特汽车公司仍然由老福特的曾孙比尔·福特(William C. Ford Jr.)执掌。

际上,除了福特汽车公司以外,“股神”巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司、联合包裹公司(UPS)、华盛顿邮报、谷歌(Google)等公司都被创始人或其家族通过相类似的安排控制着。

购买人寿保险。部分将全部身家投放在家族企业中的企业主们,在过世时往往给继承者们留下不菲的遗产税账单。这就意味着,他们不得不将流动性极差的企业股权低价出让,甚者必须将整个企业变卖或者清盘,从而导致财富的大富缩水和家族企业接班计划的破灭。如果企业主能够以自己作为被保人来向保险公司投保,则自己过世时保险公司的赔付金可以被用来支付遗产税,从而让家族企业得以保全。

买卖协议(Buy-Sell Agreement)。有一些未上市企业的股权由两个或以上数目的人共同控制,如果一个控制人丧失行为能力或者过世,其拥有的投票权将落入受益人手中,这就意味着原有股东们对公司的控制力有可能被削弱。比如,儿子或者女儿过世可能导致其持有的投票权落入儿媳或女婿等“外人”手中。为了解决这一问题,共同控制人可以签订一份协议,如果一方丧失行为能力或者过世,另一方可按照事先约定的价格将其持有的股份买断。为了克服可能出现的流动性困难,协议各方还会相互以对方为被保险人来购买人寿保险(附图)。

除了股东之间的买卖协议以外,还有一种公司同股东间的买卖协议,即当一位股东丧失行为能力或者过世时,公司有权回购其持有的股份。同样,公司也可以通过购买人寿保险来降低流动性风险。

无论是公司同股东还是股东之间签订买卖协议,更能让双方接受的办法是买卖投票权。具体的操作方法是将股票设置成有投票权和无投票权的A、B两种股类以后,在买卖协议中加入公司或者生存股东将过世股东所持股份转换成无投票权股种的权利。这种安排的优点在于既能让家族企业的控制权完全留在家族内,又能让过世家族成员的继承人分享企业可能的后续成果。

第五步:动态监测接班策略的执行情况,并及时作出必要的修正

家族企业接班并不是简单的一次性行动,而是一个冗长而又繁杂的过程,因此,企业主应该在执行接班策略的过程中动态监控自身、家族、选定接班人及企业的最新发展变化,定期检讨接班策略的内容和适当性,确保接班策略的与时俱进。

创立于1946年、拥有近2000万投资者和超过1万亿美元在管资产的富达投资(Fidelity)是美国最大的共同基金公司,同时也是美国最大的家族企业之一。富达投资的第二代掌门人爱德华·约翰逊三世(Edward C. Johnson III)是美国最成功和最为强势的家族领袖之一,现年76岁的他仍然对企业的事务说一不二。但是,管理作风强势的约翰逊在制定和执行家族企业接班策略的操作上却异常细腻。在发觉大女儿艾比(Abigail P. Johnson)的商业天赋以后,他先是送女儿到美国著名的教会私立学校威廉·斯密斯学院学习历史。艾比本科毕业并到一家咨询公司任职研究员一段时间后,再到哈佛商学院攻读MBA。1988年艾比取得MBA学位后,马上被安排加入富达基金做行业研究员,然后再从基金经理一步步做起,并于2001年登上基金管理公司的总裁位置。2005年她又被父亲调离到专为美国机构提供退休金和人士报酬管理的富达雇主服务公司任总裁,从而完成了对家族企业各领域的完美实习。

除了从职业上培养女儿经营管理家族企业的技能以外,约翰逊先生还于1995年将自己名下的一部分家族企业股权转让给女儿,让后者一跃成为占有公司24.5%的第一大股东,对家族、企业和外界发出强烈的接班人信号。

同时,约翰逊先生还将自己年轻的儿子安排为家族企业非核心业务的负责人,其培养候补接班人的意图同样明显。

当然,艾比最后是否能够成功接过富达投资的帅印,还是一个取决于多个其他因素的未知数,这包括约翰逊老先生何时愿意退休的问题。但是,正如该家族几十年来一直回应媒体问询时所回答的“我们有一个接班计划”所示,该计划一直在不断调整和完善之中,并随时可以解决接班人问题。

总之,接班人问题是所有家族企业主无法回避的人生和事业上最大挑战之一,只有勇敢面对、全面规划、有效执行策略的人,才能确保家族财富的顺利传承。